NEC現在面臨的狀況正是在華日企的一個*普遍現象的縮影。與十年前在中國的強盛相比，日企在中國節節敗退，手機、數碼、電腦領域中日企優勢全無，曾經是其*輝煌的家電領域中日企也已處于守勢。不僅在華業務被阻擊，日企在2008年的經濟危機中也集體遭遇利潤雪蹦。曾經被全球立為楷模的日本企業正在面臨重塑的挑戰。

　　遠藤信博上任后，身上背負的是NEC的“V2012計劃”，而這個計劃是NEC復興的關鍵。2010財年，在遠藤信博的領導下，NEC制定并發布了新三年計劃，這是NEC的中期計劃，代號“V2012”。

　　NEC“V2012計劃”包括三個主軸：**部分是云計算，**部分是新業務的開拓，第三部分是業務的全球化。其中云計算是遠藤信博認為會對NEC帶來*大機會的業務領域。NEC的云計算包括三個層次：首先是開展云計算服務；其次是面向企業、地方政府等顧客提供云計算系統；此外，NEC還將提供構筑云計算系統所必需的平臺。因此，NEC云計算服務的客戶將主要包括企業、電信運營商和社會基礎設施三個領域。

　　在傳統的NEC當中，三大主營業務——芯片(NEC電子)、通訊(手機)和IT業務(服務器、筆記本、液晶顯示器等硬件產品和整體的軟件解決方案)的比重基本為1∶1∶1。但從這次調整來看，NEC已經將重點徹底轉向解決方案，這也是其先后在手機、筆記本等終端業務失利后，重新選擇的戰略方向。

　　在2005年前后，NEC的手機業務和筆記本業務先后退出中國，這成為日企在中國衰退的典型事件。“日企在中國既要與歐美巨頭競爭，又遭遇中國本土企業的殘酷競爭。但日企一直堅持從總部派人管理中國公司，管理混亂，決策慢，本土策略不徹底，這是日企近年在華衰退的主要原因。”一位業內人士這樣評價道。

　　“未來我們將更多的決策拿到中國制定。”NEC大中華區總裁木戶脇雅生這位被新任命不久的NEC大中華區總裁坦言，過去很多決策都是在總部制定，影響了市場的反應速度，而在未來的結構中，大中華區將有更大的自主決策權力。

　　NEC進入中國市場很早，但由于涉足業務過多，資源分散，近些年在中國的經營狀況并不理想。截至目前，NEC在中國投資、參股共有58家公司，數目眾多并且獨立的“小NEC”各自為政，且在組織結構上缺乏推進力。整合則成為NEC重新上路的**個必經的階段。

　　木戶脇雅生上任之后，提出了“ONENEC”的戰略口號，在中國對NEC龐雜的體系開始進行整合。不過這項行動將曠日持久，而在這個過程中，產業資源是否能得到完全的共享對NEC而言是個巨大的考驗。